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沒有招搖的布景，也沒有華麗的說辭，一切從簡。“中級車英雄”就此宣誓出征，所要“戰(zhàn)斗”的，正是競爭密度最高的中級車市場，身后，寄望著“東風人”40年來的期盼。東風風神S30上市現(xiàn)場，包括東風乘用車公司總經(jīng)理李紹燭、副總經(jīng)理李春榮在內(nèi)的管理高層，百感交集，合全集團之力所支持的東風乘用車自主項目，終于盛開出第一朵“鮮花”，也只有親歷者，才會明白個中艱辛與不易。慎始無后憂，起步正當時，如東風汽車公司總經(jīng)理徐平所言：“沒有自主的乘用車事業(yè)，也就沒有東風的長遠未來”。而在東風總部所在地武漢，這更成為一個超越汽車產(chǎn)業(yè)本身的大話題，就連出租車司機都能和乘客大談一番風神S30，言辭欣喜，譽其為“最適合老百姓的好車”。第一款懸掛“雙飛燕”LOGO的產(chǎn)品正式入市，東風風神欲做“華系車”之領(lǐng)導品牌，底氣的背后，這會是一個怎樣的故事？有人說，相比于一汽與上汽，同為中國“三大”的東風，乘用車自主的步伐晚了，但僅以時間切入點去判斷一項戰(zhàn)略的前景，未免有失偏頗。東風自有自己的考慮，縱觀其厚重的歷史，在每一個階段所做的戰(zhàn)略選擇都可謂水到渠成�！耙驗橹�道難度很大，所以沒有對外界披露，但我們一直都在埋頭苦干”，在東風風神S30于今年上海車展亮相之后，低調(diào)、務(wù)實、穩(wěn)健的李紹燭才面對媒體做出了簡單回應(yīng)，因為在未有成果出現(xiàn)的時候，再多的解釋也會被當作是一種托辭。“起步低調(diào)一點，做實在一點，才能做長遠一點�！彪S著風神S30的面世，東風乘用車自主事業(yè)的軌跡逐漸揭開了神秘面紗。立項始于2000年。彼時，東風歷史問題遺留下的包袱，經(jīng)過體制改革逐一化解；2002-2003年，集團在收入利潤均獲增長的同時，轎車合資（東風雪鐵龍/東風標致/東風本田/東風日產(chǎn)/東風悅達起亞）項目逐一展開，自主乘用車發(fā)展條件具備；2005年6月，一個具有標志性意義的時間節(jié)點，東風正式下達內(nèi)部文件，乘用車自主項目正式啟動，但不為業(yè)界所知；2007年，成熟時機到來，7月份，東風乘用車事業(yè)部掛牌成立。9月份，新工廠在武漢沌口奠基；2009年，東風自主乘用車歷經(jīng)東風風神品牌發(fā)布、首款車型東風風神S30正式下線、批量生產(chǎn)等一系列前期工作之后，于7月份正式上市??或許這樣的描述太過平實。事實上，李紹燭所言的“難度”是大實話。且不說東風40年造車、20年合資所積累的資源如何整合分配并進一步優(yōu)化，項目剛一開始，人手就是一個最直接的命題。東風風神首款乘用車總設(shè)計師夏洪回憶，2003年當自己來到東風汽車技術(shù)中心時，中心從事乘用車自主項目的人員僅幾十人，“項目剛開始，需要處理的事情千頭萬緒，那時候，我們沒有雙休日，大家都是主動來加班，一直這樣做下來”，他說。在李春榮所負責的營銷部門，2007年成立時僅有5名員工，部門架構(gòu)處于雛形階段，李是以第6人的身份進入該部門，他說隨后入職的人員，經(jīng)常都是第一次走進辦公室，板凳還沒坐熱就被“抓”去干活，“因為時間不等人”。情況一天天向著好的方向發(fā)展，尤其是在東風強大而又豐富的合資背景之下，問題迎刃而解。受集團的全力支持，在自主事業(yè)的感召之下，包括東風本田、東風日產(chǎn)、東風雪鐵龍、東風標致、東風悅達起亞等合資公司的技術(shù)和管理骨干紛紛匯集武漢，而他們現(xiàn)有的經(jīng)驗和能力，意味著東風乘用車在最短的時間內(nèi)擁有了一批成熟的“事業(yè)推進者”。除了李春榮，這樣的人員組成是一個長長的名單。比如：制造總監(jiān)劉忠厚，曾主管東風悅達起亞的第一期5萬輛工程、二期13萬輛工程、二工廠30萬輛工程；新近提拔的商品企劃部副部長李瑾南，曾在東風集團科技部工作，并參與過東風雷諾項目的前期商品企劃；質(zhì)量保證部副部長肖浚仿，親歷當年東風與日產(chǎn)合資的業(yè)務(wù)談判與質(zhì)量檢驗；市場銷售部銷售分部經(jīng)理黎崢，分別有著在神龍與東風悅達起亞營銷團隊的經(jīng)驗；市場銷售部品牌公關(guān)分部經(jīng)理王進來自東風日產(chǎn)；網(wǎng)絡(luò)發(fā)展室負責人魯軍來自東風本田??“東風有4家轎車合資公司，有5個品牌的車型，有20年的合資經(jīng)驗，我們可以從合資公司抽調(diào)人員來干自主，他們擁有很好的管理經(jīng)驗和技術(shù)能力，這是我們可以運用的資源。所以我們的自主產(chǎn)品也是完全按照國際化的標準來走”，在李紹燭看來，這正是東風干自主轎車不同于其他品牌的獨特優(yōu)勢。有了這批生力軍，東風乘用車自主的“引擎”得以順利啟動。當然，他們僅僅只是構(gòu)成東風自主團隊的一部分。無論是企業(yè)高管還是普通職員，只要是能為企業(yè)帶來新鮮血液的人才，都有可能站在這個充分發(fā)揮才能的平臺上�？v觀東風乘用車公司的人員架構(gòu)，除了東風旗下合資公司的“資源輸送”之外，還包括來自東風集團本身，豐田、大眾、現(xiàn)代等主流企業(yè)，奇瑞、吉利、華晨等自主品牌的人員，以及“海歸”精英和大學應(yīng)屆畢業(yè)生�！皷|風自主的人才戰(zhàn)略其實就兩句話，一是實現(xiàn)人才的快速聚集，一是促成內(nèi)部人才的快速成長。前者能對后者進行拉動，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，而其關(guān)鍵就在于人才”，李紹燭如是說。多元的文化，聚集多元的優(yōu)勢，一個擁有多元結(jié)構(gòu)且具備后勁的團隊就此誕生。來自不同企業(yè)的不同人才，在為東風乘用車帶來豐富經(jīng)驗的同時，也附加了各自的固有觀點，彼此理念產(chǎn)生“沖突”不可避免，如何就同一個問題達成共識，絕非易事。當“東風思維”碰上“華晨思維”，當“本田模式”遭遇“日產(chǎn)模式”，當“武漢方言”對上“廣州方言”??這會是一種什么樣的情況？在一個特殊的階段，自上而下的決策推動，便成為解決問題的過渡方案。李紹燭告訴《汽車人》，在東風乘用車的組織結(jié)構(gòu)中，戰(zhàn)略指導委員會是第一層面，由集團領(lǐng)導以及核心部門的部長組成，在以季度為周期的工作會議上，大家分別進行工作指示和工作匯報；而在戰(zhàn)略指導委員會下，又設(shè)有經(jīng)營委員會，管理運營具體事務(wù)；至于第三層面，則是不同部門在各自負責的領(lǐng)域統(tǒng)籌規(guī)劃。換句話說，事業(yè)發(fā)展初期，當一項決策出現(xiàn)不同聲音或者出現(xiàn)疑難的時候，具體負責人擁有最終拍板的權(quán)力。負責產(chǎn)品品質(zhì)工作的肖浚仿就遇到過這樣的問題。在參照國家主流汽車公司的指標后，他主導制定了東風乘用車的產(chǎn)品品質(zhì)體系，但對于這一體系，質(zhì)量保證部內(nèi)部曾存在不同的聲音。由于有著不同的工作經(jīng)歷和文化背景，部門人員很難不受固定思維的影響，無法達成共識，而且認為該品質(zhì)標準定得太高，很難實現(xiàn)。肖浚仿急了：“國際品牌幾十年的經(jīng)驗肯定是有科學性和合理性。一不是拍腦袋，二不是說哪個部門強勢就少分一點，三不是說哪個和我肖浚仿關(guān)系好就照顧一點。指標分配下去就必須要不折不扣地完成�！碑a(chǎn)品品質(zhì)方針確立了，品質(zhì)目標分解了，接下來肖浚仿組織力量，按照東風集團和行業(yè)內(nèi)最好的標桿，編制了更加詳細的車型導入品質(zhì)保證計劃。制造總監(jiān)劉忠厚，對工廠建設(shè)、零部件準備、零部件開發(fā)這一整套工作很熟悉，從東風悅達起亞調(diào)派到東風乘用車公司后，最大的職責就是帶領(lǐng)制造系在荒蕪的土地上建造起一流水平的武漢工廠，并迅速制定一套高水平的制造管理體系�！按蠹叶际菍�業(yè)人才，但在我們部門，如果既有神龍標準，又有日產(chǎn)標準，還有本田標準，這怎么可以呢？那時，有的項目都已經(jīng)結(jié)束了，有的合同都還沒有簽。來不及了，初期就只能按照我自己的思路，一二三四五這樣，每個步驟直接安排下去”，劉忠厚坦言，“而半年以后，大家思路就逐步統(tǒng)一了，磨合也基本到位。”不必擔心這種方式會導致個人主義的“意識壟斷”。在他們之上，還有乘用車公司決策者以及集團領(lǐng)導的共同把關(guān)，而更為重要的是，“兼容并蓄”是負責人必須具備的素質(zhì)。在東風乘用車公司制造系，劉忠厚扎實的技術(shù)功底和敦厚的人格魅力，讓團隊的每一個人都頗為信服，而劉忠厚也對制造系統(tǒng)的所有人都充滿了感激：“從前年開工開始沒有人逃避加班、連班，加班加點沒有一個人講條件，我們的團隊是優(yōu)秀的�！痹谒�看來，將別人好的經(jīng)驗知識總結(jié)成自己的，就能進一步升華成為東風乘用車獨有的，“說韓語的、說法語的、說日語的、說十堰話的，融合之后就變成‘東風乘用車語’了�！毕暮橥瑯訄猿诌@樣的觀點。作為東風汽車技術(shù)中心設(shè)計部部長，當隊員們帶來諸多先進經(jīng)驗的時候，是復制還是創(chuàng)新，作為總協(xié)調(diào)者發(fā)揮的作用極為重要。在東風風神品牌首款轎車研發(fā)過程中，他沒有“一刀切”，否定什么或肯定什么，而是以科學的態(tài)度、以“實踐是檢驗真理的唯一標準”的原則，認真判斷來自不同派系技術(shù)的優(yōu)劣勢，最后融合為東風風神自己的技術(shù)標準。對于東風風神S30，夏洪的評價言簡意賅：“我充滿信心！”“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。正是因為倡導這樣的管理文化，再加之同步開展的培訓工作和在工作中逐漸達成的默契，東風乘用車項目在初期盡管遭遇諸多難關(guān)，但都被一個高效的團隊逐一化解。于是，也就不難理解李紹燭意味深長的那一句話：“用信任的概念讓大家去工作，信任一直都是放在那兒的�！庇辛巳�，就有了團隊；有了團隊，自主事業(yè)早已定下的航向就有了前進的動力。早在2005年之時，東風乘用車就一直在研究究竟以什么樣的理念造車，而真正成熟則是在2008年年中�！叭诵浴⒆匀�、科技，這就是我們的造車理念，盡管沒有去刻意宣傳，但在內(nèi)部我們必須遵循這樣的原則”，李紹燭說，“我們的設(shè)計師、工程師、管理者，一定要有這個意識和想法，并以此來評估衡量每一個設(shè)計點、每一處細節(jié)�！睆某擞密囎灾黜椖繂�動開始，李紹燭與同事花了整整4年時間去摸索首款產(chǎn)品的打造。無論合資還是自主，幾乎市場上的所有同級別車型，他們都仔細地研究了一遍，也從中總結(jié)出許多值得學習的經(jīng)驗�！皠e人的車確實做得不錯，但我也感覺存在很多細節(jié)上的問題，有時候他們考慮這樣的需求那樣的需求，但我覺得就是沒有綜合地去考慮人的因素�！痹谝杂脩粜枨笞鳛檐囆屯斗艤蕜t的汽車行業(yè)中，李紹燭這樣的看法似乎有點多慮，“如果僅僅是為了點綴而毫無實際用途，比如一個裝飾燈，它的價值其實是不高的，甚至為此會耗費更多的成本和資源，從人的角度出發(fā)，產(chǎn)品上的每一點都應(yīng)是一個功能”，他解釋。也正是因為如此，正式上市的風神S30，其內(nèi)飾簡樸大方，完全沒有多余的堆砌和浪費，有效地節(jié)省了成本，而在內(nèi)部空間、操控性能、燃油控制、安全系數(shù)等更多與用戶密切相關(guān)的層面，東風乘用車卻是在不遺余力地投入打造，并充分考慮與自然和諧共處、真正彰顯科技魅力，而且在諸多指標方面，絲毫不亞于合資品牌。用李紹燭的話說：“我們就是要用最小、最合理的社會資源和自然資源，創(chuàng)造最大、最有效的用戶利益和價值。”在東風風神S30下線的6月30日上午，本已與《汽車人》約好時間進行交流的劉忠厚，在接到工廠實驗車間的一個電話后，不得已“遲到”了，因為一些技術(shù)層面的問題必須等待他去敲定。其實，第一款產(chǎn)品的下線，意味著距離正式上市時間不遠了，在同檔次競爭車型中，已經(jīng)下線的東風風神S30全部性能參數(shù)即使不是第一位，排名也相當靠前。但產(chǎn)品一天沒投向市場，就還有可能的提升空間，劉忠厚正是為了加速性能提高而又一次到達現(xiàn)場�！拔覄偛膨炞C速度去了，因為我們覺得加速性能還應(yīng)該更好一點”，他笑著對《汽車人》表示，“這是公司的首款產(chǎn)品，實在是太重要，所有參數(shù)指標必須達成甚至有可能做得更好�！备纳疲�是為了能夠帶給消費者更多、更實在的利益和價值。在當初進行產(chǎn)品規(guī)劃的時候，東風風神S30的剎車系統(tǒng)原定義為“前盤后鼓”，但通過對市場走訪以及對有著成熟經(jīng)驗經(jīng)銷商意見的收集，最終改為在頻繁制動和車輛涉水時具有更好穩(wěn)定性的“四盤碟剎”，這也是當今汽車制動領(lǐng)域的主流。而在東風風神S30樣車出來之后，產(chǎn)品評審小組對內(nèi)飾所用的“一般面料”感覺非常不好，做出了“必須要換質(zhì)地檔次高一級面料”的意見，最起碼要讓消費者看了舒服，不會產(chǎn)生不爽的心理。在此之后，無論是座椅還是頂棚，東風風神S30悉數(shù)更換了全新面料，而根據(jù)新品導入前的消費者調(diào)研數(shù)據(jù)，并未出現(xiàn)他們對車型面料的不滿。當然，改善的方案除了來自公司團隊的專業(yè)討論之外，站在市場一線的經(jīng)銷商同樣也在進行重要的反饋。從他們進入東風乘用車銷售體系，到培訓階段，再到樣車入店展示，公司都會頻繁詢問他們的意見，以對產(chǎn)品的改進做進一步的參考。即使是在產(chǎn)品即將上市的前夕，經(jīng)銷商都還在陸續(xù)收到公司發(fā)來的調(diào)查表�！笆占�意見的工作，總部一直都很重視，商品車到店之后，前兩天又派來幾位技術(shù)人員現(xiàn)場調(diào)研”，東風風神濟南金天易專營店總經(jīng)理肖正立告訴《汽車人》。而總部接受信息之后的改進速度之快，東風風神寧夏力士樂專營店董事長兼總經(jīng)理張宏勛坦言自己沒有預料到。在一次培訓課堂上，他和其他經(jīng)銷商一起提出東風風神S30樣車的后底板需要遮蓋、內(nèi)飾某些部位比較粗糙、車門開合的聲音有些厚重??當他來到武漢參加品牌營銷服務(wù)大賽的時候，發(fā)現(xiàn)當初的這些問題都做出了非常大的改進。類似“以用戶為主、傾聽市場聲音”的例子還有很多。與此同時，任何一項微小的改動，都有可能帶來成本預算的增加。比如，將“前盤后鼓”改為“四輪碟剎”，單車成本至少增加300-400元，而僅面料的切換，單車成本就會提高180元左右，至于在汽車電子方面的改進，成本增加則更多。劉忠厚坦承，相比于之前的產(chǎn)品定義，現(xiàn)在的商品車確實超出了當初的預算，“但為了市場，為了客戶的認可，我們必須有針對性的改進，我們也會與供應(yīng)商進行合理談判，共同進行相應(yīng)的一些調(diào)整�！薄拔锩纼r實”，李紹燭這樣形容東風乘用車首款產(chǎn)品的基本要求，他認為，盡管成本有所增加，但東風乘用車卻在工藝、質(zhì)量、性能等方面做到了極致，不追求富麗堂皇，簡樸實在的風格更容易接近消費者�！皟H我們的發(fā)動機艙，就改進了300多處。我們不是沒有考慮成本，但成本必須服從品質(zhì)，首先將客戶要的東西造出來，然后再談節(jié)約的問題�！薄熬拖窠慌笥岩粯�，大家都愿意結(jié)識有品位而又有親和力的人”，李紹燭一再強調(diào)，汽車不僅僅是消費品的概念，“從人性的角度來說，汽車不應(yīng)該讓我們覺得高不可攀，它要成為我們生活中的一個親近伙伴�！比绾螌⒚篮玫脑竿�落實，反映到風神S30這4年的探索過程中，成為了一個實實在在的技術(shù)活，并考驗著參與其中的每一個人的耐心。

回答者：dddgggfff2016-07-01 00:00