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組織行為學(xué)案例(4個(gè)) 案例1 沃爾沃的工作再設(shè)計(jì) 汽車制造業(yè)是瑞典工業(yè)中一個(gè)重要領(lǐng)域，而沃爾沃(Volvo)汽車公司又是其中的佼佼者。按全世界標(biāo)準(zhǔn)，它算不上大公司。從60年代中期起，它的汽車出口翻了一番，占它全部銷售額的70%，雖僅占世界汽車市場的2.5%，卻已占瑞典全年出口總額的8%以上，可稱舉足輕重了。該公司的管理本來也是一直沿用傳統(tǒng)方法，重技術(shù)、重效率、重監(jiān)控。直到1969年，工人的勞動(dòng)態(tài)度問題已變得十分尖銳，使該公司不得不考慮改革管理方法了。 這個(gè)廠改革的第一步是放權(quán)，盡量使它的沖壓、車身、噴漆和裝配四大車間成為自主的實(shí)體，因?yàn)槊總�(gè)車間各有其獨(dú)特問題，不能一刀切。例如1973年，車身車間組成一個(gè)專題工作組來解決降低噪音與粉塵問題。車間主動(dòng)請(qǐng)來應(yīng)用美術(shù)學(xué)院的專家，經(jīng)幾處摸索，把這車間變成了全公司最明亮整潔的場所之一。改革自己的工作條件，變成了一種有吸引力的挑戰(zhàn)。各級(jí)工作委員會(huì)和咨詢組都有一定經(jīng)費(fèi)解決自己的問題。于是形成了濃郁的改革氣氛。 又如車內(nèi)裝潢車間，流水線上設(shè)有15個(gè)裝配點(diǎn)。早在這廠剛投產(chǎn)的1964年，工人中就有人主張經(jīng)常換換崗位，因?yàn)槔显谕�一崗位上干，不但乏味，而且身體某些部位易疲勞。可是另一些工人不愿意，直到1966年這些工人才自己定了一套輪換制度，每人都學(xué)會(huì)這15個(gè)崗位上的操作技術(shù)而成為多面手，每天輪換一至數(shù)次，并自己負(fù)責(zé)檢驗(yàn)自己干的活兒和負(fù)責(zé)糾正缺陷。這時(shí)，他們不但體驗(yàn)到換崗能減輕勞累，而且培育出一種群體意識(shí)。后來他們把全組工作的計(jì)劃與檢查都接受過來，使工作更加豐富化了，全組缺勤與離職率大幅度下降，工作質(zhì)量也提高了。 這種現(xiàn)象在這廠里頗為典型:一開始有相當(dāng)一些人抵制改革，隨著同事間接觸的增加，一個(gè)自發(fā)的以友誼和共同認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的真正的群體(不是行政上硬性編成的班組)形成了。這種從人際接觸發(fā)展到培育出友誼是不容易的，在裝配線上更費(fèi)時(shí)日。但一旦真正的群體形成，就能做出許多超出原來狹隘目的的事來。工作從輪換到擴(kuò)大化直至豐富化，人們對(duì)工作的滿意感逐步增加。托斯蘭達(dá)廠在1970年，僅3%的裝配工人搞工作輪換，1971年達(dá)到10%，1972年達(dá)到18%，然后開始加速，1973年達(dá)到30%，1977年已達(dá)60%。改革自己的工作內(nèi)容成了多數(shù)工人的自然要求。但總有少數(shù)人，特別是年紀(jì)偏大的，是始終不喜歡任何改變的。 到1976年末期，這廠的裝配車間才開始有人跟傳統(tǒng)的裝配線告別，組成了兩個(gè)各有9人參加的作業(yè)組，每組承包一定輛數(shù)的汽車裝配，作業(yè)改到裝配工作臺(tái)上去進(jìn)行。9名組員什么都干，從底盤裝配到車身與車門安裝，直至最后內(nèi)部裝修與檢驗(yàn)。每組每周要開一至數(shù)次生產(chǎn)組務(wù)會(huì)，研究生產(chǎn)情況及解決問題的辦法。漸漸地，裝配工作臺(tái)完全取代了裝配線。 誠然，這種工廠的基建與設(shè)備投資要比常規(guī)廠高一至三成，占地面積也要大些。但沃爾沃公司聲稱他的得遠(yuǎn)大于失，賠錢的買賣他是不會(huì)干的。裝配臺(tái)平均約每小時(shí)裝配成一輛車，生產(chǎn)率至少不低于裝配線，而工人滿意感大增，離職率從40%至50%降到25%，質(zhì)量有所上升。盡管瑞典的勞力成本一直是全世界最高的，但沃爾沃卻能保持一直賺錢，利潤占銷售額中的百分比仍屬汽車業(yè)中三家最高者之一。 思考題: 1、 沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過程說明了什么? 2、 從沃爾沃公司工作再設(shè)計(jì)中我們能得到什么啟發(fā)? 案例2 霍 桑 實(shí) 驗(yàn) 位于美國芝加哥城外西方電器公司的霍桑(Hawthome)工 廠,是一家制造電話機(jī)的專用工廠,它設(shè)備完善、福利優(yōu)越、具有良好的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度。但工人仍憤憤不平,生產(chǎn)效率也不理想。為此,1924年美國科學(xué)院組織了一個(gè)包括各方面專家在內(nèi)的研究小組,對(duì)該廠的工作條件和生產(chǎn)效率的關(guān)系進(jìn)行了全面的考察和多種試驗(yàn)。這就是著名的霍桑試驗(yàn)。從1924~1932年,在將近8年的時(shí)間里,霍桑試驗(yàn)前后共經(jīng)過兩個(gè)回合。第一個(gè)回合從1924年11月至1927年5月,它主要是在美國國家科學(xué)委員會(huì)的贊助下進(jìn)行的。第二個(gè)回合是1927~1932年，主要由美國哈佛大學(xué)教授梅約(Elto Mayo)主持進(jìn)行研究。整個(gè)試驗(yàn)前后共分為四個(gè)部分。 一、 照明實(shí)驗(yàn) 這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)在霍桑工廠共進(jìn)行了兩年半時(shí)間,試驗(yàn)是在被挑選出來的兩組繞線工人中間進(jìn)行的。一組是“試驗(yàn)組”,一組是“參照組”。在試驗(yàn)過程中,“試驗(yàn)組”不斷地增加照明的強(qiáng)度,從24、46、76燭光逐漸遞增,而“參照組"的照明度始終保持不變。 研究者起初打算考察照明和產(chǎn)量之間的關(guān)系,找出一種理想的照明度,在這種照明度下工作,能使工人的生產(chǎn)效率達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)。但出乎研究者的意料之外,試驗(yàn)的結(jié)果,兩組的產(chǎn)量都在不斷提高。后來他們又采取了相反的措施,逐漸降低“試驗(yàn)組”的照明強(qiáng)度,還把兩名試驗(yàn)組的女工安排在單獨(dú)的房間里勞動(dòng),使照明度一再降低,從10燭光、3燭光一直降到0.06燭光,幾乎和月亮光差不多的程度,這時(shí)候,也只有在這時(shí)候,產(chǎn)量才開始下降。 研究者的結(jié)論是:工作場所的燈光照明只是影響生產(chǎn)的一種因素,而且是一種不太重要的因素。除照明之外一定還有其他什么因素影響產(chǎn)量。 由于研究者找不到原因,感到迷惑不解,許多人都不干了。只有該公司的檢查部主任朋諾克(CPennock)當(dāng)時(shí)推測,產(chǎn)量的增加,可能是由于工人被試驗(yàn)鼓起的工作熱情所影響。后來,于1927年冬天朋諾克在一次哈佛大學(xué)教授梅約主持的人事經(jīng)理報(bào)告會(huì)上,把自己的想法告訴了他,并當(dāng)場邀請(qǐng)梅約參加霍桑試驗(yàn)。梅約接受了邀請(qǐng),并組織了一批哈佛的教授會(huì)同電器公司的人員成立了一個(gè)新的研究小組。于是開始了第二階段的研究。 二、繼電器裝配試驗(yàn) 為了能夠更好地控制影響工作績效的因素,梅約選出了6名女工,在單獨(dú)的房間里從事裝配繼電器的工作,他們告訴女工可以保持平常的工作節(jié)奏,因?yàn)樵囼?yàn)的目的不是為了提高產(chǎn)量,而是要研究各種工作條件,以找出最適宜的工作環(huán)境。在這個(gè)期間,研究者在試驗(yàn)場所指定了一名觀察者,他的任務(wù)主要是創(chuàng)造與工人的友好氣氛,以確保她們合作。他還做一些管理工作, 每天與女工們非正式地交談,以消除她們對(duì)試驗(yàn)可能抱有的疑慮。這樣與女工之間的談話更加自由,彼此關(guān)系比過去更為親近了。 在試驗(yàn)過程中,不斷地增加福利措施,例如:縮短工作日、延長休息時(shí)間、免費(fèi)供應(yīng)茶點(diǎn)等等，具體過程如下: 1、研究人員將小組的計(jì)時(shí)工作改為計(jì)件工作，生產(chǎn)量上升 2、安排女工有兩次休息時(shí)間，每次5分鐘，生產(chǎn)量上升 3、將兩次休息時(shí)間，每次延長10分鐘，生產(chǎn)量依然上升 4、研究人員將女工上午的休息時(shí)間延長到15分鐘，免費(fèi)供應(yīng)點(diǎn)心，生產(chǎn)量再度增加 5、讓女工提前半小時(shí)下班，生產(chǎn)量上升得更快 6、讓女工提前1小時(shí)下班，生產(chǎn)量無改變 7、女工做1小時(shí)超時(shí)工作，生產(chǎn)量仍上升 8、每組工作時(shí)間從48小時(shí)減至40小時(shí)，生產(chǎn)量照舊維持高標(biāo)準(zhǔn) 隨著生產(chǎn)效率的提高,研究者起初以為是這些福利措施剌激了工人生產(chǎn)的積極性。在最后一次試驗(yàn)中，研究人員恢復(fù)了這些工人的原來情況。女工做計(jì)時(shí)工作，沒有休息時(shí)間，沒有點(diǎn)心供應(yīng)，每周工作48小時(shí)。結(jié)果，生產(chǎn)量達(dá)到前所未有的高度，上升30%以上。這就證明物質(zhì)條件的改變并不是提高產(chǎn)量的唯一原因。經(jīng)過對(duì)這些結(jié)果的可能原因的分析,研究者認(rèn)定,管理方法的改變可能是改變工人態(tài)度和提高產(chǎn)量的主要原因。 三、大規(guī)模的訪談實(shí)驗(yàn) 在兩年多的時(shí)間里,梅約等人組織了大規(guī)模的態(tài)度調(diào)查,在職工中談話人數(shù)達(dá)兩萬次以上。在訪問過程中,訪問者起初提出的問題,大都是一些“直接問題",例如工廠的督導(dǎo)工作及工作環(huán)境等,雖然訪問者事先聲明,將嚴(yán)格保守秘密,請(qǐng)工人放心, 可是受訪者在回答問題時(shí)仍遮遮掩掩,存有戒心,怕廠方知道,自己受到報(bào)復(fù)。談話總是陳腔客套,無關(guān)痛癢。后來改用了“非直接問題”,讓受訪者自行選擇適當(dāng)?shù)脑掝},這時(shí)職工在談話中反而無所顧忌了。結(jié)果在這次大規(guī)模的訪問中,搜集了有關(guān)工人態(tài)度的大量資料,經(jīng)過研究分析,了解到工人的工作績效、職位和地位既取決于個(gè)人,又取決于群體成員。人際關(guān)系是影響績效的一個(gè)主要因素。同時(shí),這次大規(guī)模的試驗(yàn),還收到一個(gè)意想不到的效果,就是在這次談話試驗(yàn)以后,工廠的產(chǎn)量出現(xiàn)了大幅度的提高。經(jīng)研究者分析認(rèn)為,這是由于工人長期以來對(duì)工廠的各項(xiàng)管理制度和管理方法有許多不滿,但無處發(fā)泄,這次試驗(yàn),工人無話不談,發(fā)泄了心中的怨氣,由此而感到高興,因而使產(chǎn)量大幅度上升。 四、繼電器繞線機(jī)組的工作室試驗(yàn) 這項(xiàng)試驗(yàn)又稱群體試驗(yàn)。試驗(yàn)者為了系統(tǒng)觀察在群體中人們之間的相互影響,在車間里挑選了14名男工,其中9名繞線工,3名焊接工,2名檢驗(yàn)員,在一個(gè)專門的單獨(dú)房間里工作。 試驗(yàn)開始,研究者向工人說明:他們可以盡量賣力工作,報(bào)酬實(shí)行個(gè)人計(jì)件工資制。研究者原以為,這套獎(jiǎng)勵(lì)辦法會(huì)使工人努力工作,提高產(chǎn)量。但結(jié)果是產(chǎn)量只保持在中等水平,而且每個(gè)工人的日產(chǎn)量都差不多。根據(jù)“時(shí)間--動(dòng)作”分析的理論,公司經(jīng)過計(jì)算向他們提出的標(biāo)準(zhǔn)定額是每天完成7312個(gè)焊接點(diǎn)，但工人每天只完成6000-6600個(gè)焊接點(diǎn)就不干了，即使離下班還有一段時(shí)間，他們也自行停工。研究者經(jīng)過深入觀察，了解到工人自動(dòng)限制產(chǎn)量的理由是:如果他們過分地努力,就可能造成其他同伴的失業(yè),或者公司會(huì)接著制定出更高的生產(chǎn)定額。 與此同時(shí),研究者為了了解他們之間的能力差別,還對(duì)實(shí)驗(yàn)組的每個(gè)人作了靈敏測驗(yàn)和智力測驗(yàn)。發(fā)現(xiàn)3名生產(chǎn)最慢的繞線工在靈敏測驗(yàn)上得分都高于3名最快的繞線工,其中1名生產(chǎn)最慢的工人在智力測驗(yàn)上得分排行第一,靈敏測驗(yàn)排行第三。測驗(yàn)的結(jié)果和實(shí)際產(chǎn)量之間的這種關(guān)系使研究者聯(lián)想到群體對(duì)這些工人的重要性。1名工人可以因?yàn)樘岣咚�的產(chǎn)量而得到小組“工資基金”總額的較大份額,而且也減少了失業(yè)的可能性。然而這些物質(zhì)上的報(bào)酬卻會(huì)召來群體的非難和懲罰。因此每天只要完成群體認(rèn)可的工作量大家就可以相安無事。 研究者通過觀察發(fā)現(xiàn)，工人們之間有時(shí)會(huì)相互交換自己的工作，彼此間相互幫忙，雖然這是有違公司規(guī)定的事，但是這種行為卻大大增進(jìn)了他們的友誼，有時(shí)卻也促進(jìn)了他們彼此間的怨恨，誰喜歡誰，不喜歡誰，都可以因此表現(xiàn)出來。諸如此類的事情，使研究人員發(fā)現(xiàn)他們中間有著兩個(gè)派系，即小群體，一個(gè)稱為A派，一個(gè)稱為B派。研究者在對(duì)他們的觀察中獲得了以下幾點(diǎn)結(jié)論: (1) 他們之間的派系，并非是因工作不同而形成的，例如A派包括3名繞線工,同時(shí)還有1名焊接工和1名檢驗(yàn)員。 (2)派系的形成多少受到工作位置的影響,例如A派的幾位工人均在工作室的前端,而B派的幾位工人均在工作室的后端。 (3)試驗(yàn)組的成員中也有人不屬于任何派系。例如其中1名檢驗(yàn)員一向受到其他成員的排斥。原因是他曾向檢驗(yàn)科抱怨,說工作室的工人們都在偷懶,這件事后來被大家知道了,大家都與他保持一定距離,還有1名繞線工,老喜歡在B派中出風(fēng)頭,他雖然想加入B派,B派卻因此沒有完全接納他。 (4)每個(gè)派系都認(rèn)為自己比別派好,并有一套他們自己的行為規(guī)范。 研究者在觀察他們各自履行自己所訂立的行為規(guī)范時(shí)發(fā)現(xiàn)，有的規(guī)范與限制產(chǎn)量有關(guān)，有的則涉及到個(gè)人的品德，而就其規(guī)范對(duì)個(gè)人的影響來說，主要有以下幾點(diǎn); 1、 誰也不能干的太多或太少，以免影響大家。 2、 誰也不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，做有害于同伴的事。 3、 任何人都不得遠(yuǎn)離大家，孤芳自賞;也不得打官腔，找麻煩。 4、 任何人不得在大家中間嘮嘮叨叨或自吹自擂，自以為是，一心想領(lǐng)導(dǎo)大家。 這些規(guī)范主要是通過挖苦、嘲笑以及排斥于社會(huì)活動(dòng)之外等一些社會(huì)制裁方法實(shí)施的。如果有誰違反這些規(guī)范，就會(huì)受到群體的制裁。小組中最受歡迎的人就是那些嚴(yán)格遵守群體規(guī)范的人;而受厭惡的人，則是違背群體規(guī)范，私下向工長告密的人。 研究者認(rèn)為，這種自然形成的非正式群體，其職能，對(duì)內(nèi)在于控制其成員的行為，對(duì)外則為保護(hù)其成員，使之不受來自管理階層的干預(yù)，這種非正式群體，一般都存在著自然形成的領(lǐng)袖人物。 霍桑試驗(yàn)的結(jié)果,后經(jīng)梅約整理于1933年正式發(fā)表,其書名為《工業(yè)文明中人的問題》。在此書中,梅約首次提出“人際關(guān)系學(xué)說”,對(duì)管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。 思考題: 1.霍桑試驗(yàn)采用了那幾種組織行為學(xué)研究的具體方法? 2.在對(duì)人的看法上,通過霍桑試驗(yàn),你可以得出哪些不同于傳統(tǒng)看法的結(jié)論? 案例4 領(lǐng)導(dǎo)的困惑 老鮑有時(shí)遇見季副所長，季老總要關(guān)懷地問起費(fèi)士廷近來的工作表現(xiàn)。老鮑只能如實(shí)反映老費(fèi)所表現(xiàn)出來的杰出能力。但老鮑有幾次也想談?wù)勛约旱念檻]與不安，卻總是欲言又止，覺得難于啟齒。因?yàn)樗�怕這樣一說，反而暴露了自己的能力、自信及容人的涵養(yǎng)等方面的弱點(diǎn)，何況季老必然通過親自考察及其他渠道，對(duì)老費(fèi)的情況已有了深刻的印象。 漸漸地，老鮑開始懷疑，費(fèi)士廷的加入對(duì)本組究竟是不是件好事了:他雖然聰明過人，才華出眾，從智力上加強(qiáng)了本組;但這似乎不足抵償他對(duì)本組團(tuán)結(jié)合作精神的渙散與瓦解的消極作用。例行小組會(huì)名存實(shí)亡，成了少數(shù)人甚至是個(gè)人的壟斷。除了小林一人外，其余的人幾乎全不在費(fèi)士廷眼下。他變得越來越明顯的粗暴無禮，把人家的意見斥為無知妄說，不屑一顧，甚至嗤之以鼻。他對(duì)別人的不耐煩與蔑視似乎在季副所長面前也有所表露，這是老鮑根據(jù)自己與季老的偶然談話而推測出來的;因?yàn)榧纠嫌幸淮卧鴨柤袄衔�、老伍和老喬的表現(xiàn)和能力，并說是不是還該分派給他們獨(dú)立的實(shí)驗(yàn)與研究任務(wù)，卻偏偏未問到小林。這使老鮑懷疑季老是受費(fèi)士廷對(duì)他們能力的不良評(píng)價(jià)所左右的結(jié)果。 老鮑已經(jīng)感到，費(fèi)士廷的到來有點(diǎn)得不償失，已經(jīng)不是他的個(gè)人偏見了。因?yàn)樗�在跟老文、老伍和老喬的個(gè)別談話中，都已感到他們對(duì)老費(fèi)明顯的不快甚至反感。老鮑并沒有煽風(fēng)點(diǎn)火、添油加醋，是他們自己提出的抱怨，說小組會(huì)上老費(fèi)夸夸其談，深?yuàn)W費(fèi)解;想追問一下，請(qǐng)他詳細(xì)點(diǎn)深入解釋一下，并補(bǔ)充點(diǎn)有關(guān)背景知識(shí)吧，他又馬上顯出不耐煩，甚至譏嘲別人“這還不懂?”是“小學(xué)生也該明白的常識(shí)”，使人家下不了臺(tái)，下次干脆免開尊口了。當(dāng)然小林在跟老鮑個(gè)別談話中，沒有反映過這種情緒。 大約在老費(fèi)來光子儀器課題組半年左右后，所領(lǐng)導(dǎo)向老鮑布置了一項(xiàng)任務(wù)，說是上級(jí)單位對(duì)這個(gè)項(xiàng)目十分重視，決定下月中旬要在本所開一次現(xiàn)場會(huì)，國內(nèi)有關(guān)兄弟單位將來人參加，甚至還邀請(qǐng)了科學(xué)院幾位知名學(xué)者親臨指導(dǎo)，要組里認(rèn)真準(zhǔn)備匯報(bào)材料。 按照慣例，這種會(huì)上是該由課題組長，也就是鮑爾敦本人來匯報(bào)的，材料也應(yīng)由他準(zhǔn)備和執(zhí)筆�？墒请S著會(huì)期日益臨近，他越覺得不讓自己去當(dāng)這匯報(bào)人可能更明智些;因?yàn)椴牧现胁荒懿粚戇M(jìn)費(fèi)士廷貢獻(xiàn)的新論點(diǎn)，特別是那些高深的數(shù)學(xué)分析。說實(shí)話，對(duì)這些內(nèi)容老鮑自知領(lǐng)會(huì)得不透徹;且不說介紹得不可能完整深入，而且在客人們提問質(zhì)詢時(shí)，更難應(yīng)對(duì)自如。更糟的是，如果他們匯報(bào)得不全面、不確切的話，老費(fèi)自己準(zhǔn)會(huì)站起來補(bǔ)充或糾正;而且按這老兄的性格，他可不會(huì)給你留面子，很可能評(píng)頭品足、吹毛求疵，甚至痛快淋漓，極盡其挖苦諷刺之能事，使他十分難堪，當(dāng)眾出丑。而報(bào)告中不提老費(fèi)的論點(diǎn)或不讓老費(fèi)列席匯報(bào)會(huì)，都是不現(xiàn)實(shí)的，辦不到的，也是說不過去的，這使老鮑頗費(fèi)躊躇，舉棋不定。 于是老鮑找機(jī)會(huì)跟季老私下談了一次話，試探一下本所這位元老的意圖。他吞吞吐吐地對(duì)季老說:按照慣例，這種匯報(bào)會(huì)總是在高規(guī)格的小范圍內(nèi)進(jìn)行的，老費(fèi)作為一般研究人員本是不夠列席資格的。可是鑒于他對(duì)本課題所作過的特殊貢獻(xiàn)，他本人可能也樂意能出席，所以似以他參加為宜。不過老鮑囁嚅地補(bǔ)充說:光讓老費(fèi)來而將組內(nèi)其他同志排除在外，似欠公允，他們也做過貢獻(xiàn)，有些資歷更深，怕會(huì)挫傷他們的積極性。季老聽罷，眉梢一揚(yáng)，略顯驚愕，說:“不致于吧，他們誰都清楚費(fèi)士廷在這課題開發(fā)中的特殊作用，是會(huì)理解的。你們組的同志一貫都是比較通情達(dá)理的嘛�！彼�然后用十分肯定的語氣補(bǔ)充道:“這次匯報(bào)會(huì)無論如何得讓費(fèi)士廷列席�！崩硝U聽了，馬上跟著說，他也正是這種想法，而且他還覺得應(yīng)當(dāng)老費(fèi)而不是他自己來向來賓們匯報(bào)，因?yàn)檫@課題的進(jìn)展老費(fèi)的貢獻(xiàn)最大;讓他匯報(bào)，正表現(xiàn)了對(duì)他才能的賞識(shí)和獎(jiǎng)勵(lì)，何況老費(fèi)正迫切希望人們能認(rèn)識(shí)到他的能力和功勞。季老聽了，沉思一下，點(diǎn)頭道:“好，就這么辦吧�！笔虑榫瓦@樣定下來了。 費(fèi)士廷在匯報(bào)會(huì)上的表現(xiàn)不得不說是巨大的成功，他的清晰的表達(dá)和精辟的分析如此精彩，一下子就吸引了與會(huì)者的興趣和注意力，會(huì)場鴉雀無聲，全神貫注，完全被他的講演主宰了。介紹完畢，掌聲雷動(dòng)，然后是一連串熱烈而興奮的評(píng)論與提問。老費(fèi)答疑時(shí)得體而中肯，自信而詼諧，顧盼自如，語驚四坐，誰都不能否認(rèn)，他完全可以稱得上是這會(huì)上的“明星”。 當(dāng)晚，所里舉行了一次招待會(huì)，酌備茶點(diǎn)。不僅來賓們應(yīng)邀參加，所里許多工作人員都來了，其中包括老鮑課題組的全部組員。老費(fèi)左右總圍了一大圈人，如眾星捧月;有的繼續(xù)探討他的論點(diǎn)，有的談?wù)撍�的理論可以�?yīng)用的其他方向，也有人好奇地探詢他的來歷，還有的人則極力贊揚(yáng)他的才能，這后者中便有老鮑在內(nèi)。 匯報(bào)會(huì)完后兩周左右，季副所長出國去了。他是應(yīng)邀去國外參加兩個(gè)國際學(xué)術(shù)會(huì)議的，屬于短期出國，僅去三周多，他便回來了。 抵家的當(dāng)晚，行裝甫卸，還未及到所里去，他心中已急切想了解所里的近況，特別是那個(gè)光子儀器組項(xiàng)目的進(jìn)展，便到他的近鄰，所黨委書記老陳家去打聽一下。 老陳一面給他泡茶，一面跟他說:“你出去不到一個(gè)月，所里哪會(huì)出什么了不起的大事呢。不過你問起光子組，近來倒是出了一個(gè)意想不到的變化--那位組長鮑爾敦走了�！奔纠下劼牬蟪砸惑@，忙問:“什么?什么?你是說老鮑離開我們所了?這怎么可能?他上哪兒去了?所里怎么沒有挽留他?”老陳說:“后來我們才了解到，早在一個(gè)半月以前，他已經(jīng)去市政府人才流動(dòng)調(diào)劑辦公室登過記;很快又聽說新疆要成立一個(gè)同類型的研究所，急需人才，尤其缺中年骨干;那邊求賢若渴，待遇優(yōu)厚，他就通過市支邊辦公室跟人家掛了鉤。整個(gè)過程完全沒向所里任何人透露過，而且辦得果斷迅速，叫人迅雷不及掩耳。等到基本上已經(jīng)辦妥，生米做成熟飯了，才向所里來談。市委組織部事先來過文，轉(zhuǎn)來省里指示--干部自愿支邊，一律不得阻撓，只能支持鼓勵(lì)。我們不是沒找他談過，婉轉(zhuǎn)勸阻，好言挽留。但他去志已堅(jiān)，好像再?zèng)]談話余地，我們還能咋辦?他三天前已經(jīng)離此遠(yuǎn)去玉關(guān)之西，到那天山融雪，大漠飛沙之處去另謀高就了�！� 季老回到家里，感到沮喪、寒心、意外而困惑。這么說，他正是在開匯報(bào)會(huì)擠出時(shí)間去活動(dòng)調(diào)出的喏?鮑爾敦來所已五年多，季老自忖與他私交甚篤，對(duì)他的才能也甚為看重，倚為骨干，多方提挈培養(yǎng)，他似也頗為感激，有時(shí)戲稱自己為“恩師”;他平日顯得老實(shí)忠厚，對(duì)工作也挺滿意，干得也很積極，確實(shí)也出了不少成果，在這里前程遠(yuǎn)大，那又為什么要掛冠而去，而且這樣突然?……“支援邊疆”當(dāng)然冠冕堂皇，無可厚非，但還有什么別的具體理由，使他對(duì)自己不告而別呢?季老百思不得其解，覺得這行為十分古怪，不盡情理，也挺不負(fù)責(zé)任的。一夜輾轉(zhuǎn)反側(cè)，未得安眠。 次晨上班，季老發(fā)現(xiàn)桌端有老鮑留呈自己的一封信。信頗簡短，略謂他此次去新疆，是為了支援邊疆建設(shè)，響應(yīng)號(hào)召。走得很急，未及而辭，深覺謙疚。來所多年，對(duì)季老師的關(guān)懷照顧，幫助指引，衷心銘感，將永遠(yuǎn)記住他這位仁厚善良的導(dǎo)師與長者。又說光子組有費(fèi)士廷在，定能勝任小組所需領(lǐng)導(dǎo)工作，比他強(qiáng)勝十倍。有關(guān)事務(wù)已向組內(nèi)交待清楚，今后還有遺漏不清處，他愿寫信說清云云。 季老閱畢，覺得悵然若失。他知道所里不久前承接了航天部一項(xiàng)新課題，屬國家重點(diǎn)攻關(guān)項(xiàng)目。在個(gè)別征詢老費(fèi)意見，看他愿意留在光子組，還是去搞這新課題時(shí)，他毫不猶豫地選了后者，很快就要正式發(fā)表他升任這航天課題組長的任命了。在國外時(shí)，季老就曾覺得棘手，該怎樣把老費(fèi)將另有重用的消息告訴老鮑，因?yàn)槔硝U一直聲稱老費(fèi)的到來，于他們組是巨大而及時(shí)的支持;他對(duì)老費(fèi)的才能和對(duì)該組及他本人的幫助，也贊不絕口�，F(xiàn)在突然要把老費(fèi)調(diào)離該組，時(shí)又沒類似人才可以頂替，老鮑可能會(huì)舍不得，想不通。季老正難于啟齒呢……如今原來如此! 光子儀器組的工作自然蒙受了沉重打擊。暫時(shí)只好先指定林克同志代理組長，說明一旦物色到適當(dāng)人選，便要來正式就任組長的。 思考題: ⑴請(qǐng)大家可以運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析老鮑的領(lǐng)導(dǎo)特征; ⑵老鮑為什么調(diào)出研究所?老鮑的行為有什么特點(diǎn)? ⑶如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源? 案例5 達(dá)納公司的溝通 美國達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級(jí)市場需要的，該公司是一個(gè)擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)，80年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等，到了80年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》按投資總收益排列的500家公司中的第2位，這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個(gè)非凡的記錄。 1983年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理，他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá)22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁篇幅的宗旨陳述，其大意是: (1)交流溝通系員工，保持信任和激發(fā)熱情的最有效手段，關(guān)鍵是要讓員工知道并參與討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況;我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì); (2) 向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要、 (3) 制訂各種對(duì)設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金。 麥斐遜很快把公司班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5個(gè)，大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一線工作，并且享有工作的自主權(quán)。麥斐遜說:“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ�。�? 他指出:“任何一項(xiàng)具體工作的專家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會(huì)一直壓制這些人對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)及其個(gè)人發(fā)展的潛力。可以設(shè)想，在一個(gè)制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰能比機(jī)床工人，材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢?沒有�！� 他又說:“我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績，讓每個(gè)人都有所作為，讓每個(gè)人都有足夠時(shí)間去盡其所能……我們最好承認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人�！�…這就說，當(dāng)我處在你們那2.32平方米的空間里時(shí)，我還是得聽你們的!” 達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時(shí)鐘，對(duì)此，麥斐遜說:“大伙都抱怨說,‘沒有鐘表怎么行呢?’我說:‘你該怎么去管10個(gè)人呢?要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談?wù)劼?。何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢?’我的下屬說:‘你不能擺脫計(jì)時(shí)鐘，因?yàn)檎�府要了解工人的出勤率和工作時(shí)間�！�我說:‘此話不假，像現(xiàn)在這樣每個(gè)人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛!如果有什么例外，我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的�！�” 麥斐遜非常強(qiáng)調(diào)交流溝通，同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議，直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況，并有四條制度化的通道保證雙向溝通。 思考題: (1) 麥斐遜在接任達(dá)納公司總經(jīng)理后著重對(duì)公司的哪些方面進(jìn)行了整頓? (2) “切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方”這句話是什么意思?結(jié)合本文說說麥斐遜改革的原則是什么? (3) 在文中，麥斐遜對(duì)鐘表記時(shí)出勤的看法，你認(rèn)為怎樣?你是贊同他的觀點(diǎn)還是持反對(duì)意見?

回答者：olqiujiao2016-10-12 00:00